精益生产改善需要企业文化作为保障

　　如果一个企业对精益生产的改进没有深刻的理解，它就会引入精益生产，而精益生产往往以失败告终。如果一个企业不能创造一种所有员工都自我完善的企业文化，那么所有的精益生产工具都会大大减少。

　　实施精益生产时，如何创造这种“全体员工自我完善的企业文化”?从以下三点进行讨论：

　　首先，精益改进始于“员工的理解和支持”

　　如今价格，竞争越来越激烈。企业热衷于采用精益生产来降低成本。有些企业甚至采取措施先降低人工成本，把两个人的工作量交给一个人，这样可以在短时间内获利。

　　这样做的后果是什么?精益改进活动经常会变成一阵风。管理学大师德鲁克，说：60%的管理不善来自沟通。当企业提倡精益改进时，他们应该养成这样的习惯：当他们决定做某事并希望得到员工的理解时，他们必须与员工面对面地交流，直到他们确信员工理解为止。在员工充分理解的基础上，他们可以得到员工的支持和支持。

　　第二，精益改进应该实现员工和企业的双赢

　　许多中层和基层人员认为改进和变革是领导的事情，他们观望高层次人才，盲目地“等待、依靠和要求”。结果，中层和基层员工长时间不改进和创新，永远不能提高他们的专业技能。高管理层认为下属的素质不够高，所以每一项改进都是自己做的，但中层和基层员工并不热情和敷衍了事。在这种企业环境下，精益改进方法不能真正应用于企业。

　　员工在获得奖励时喜欢做与自己兴趣相关的事情，所以全厂精益生产的成功率非常高推广。企业在实施精益改进时，应首先将员工收入的增长作为一优先改进指标。因为员工热爱工资指标，他们也会热爱企业的其他指标，这样他们就可以分享同样的愿望，实现员工和企业的同步成长。

　　第三，培养员工持续改进的习惯，大限度地精益改进效果

　　丰田生产模式创始人大野耐一，先生说：当持续改进成为丰田员工的工作习惯时，就证明了丰田的生产是成功的。

　　在改进和创新的过程中，企业的中高层管理者经常深入现场了解问题，收集改进案例，亲自培训教育员工，不断提高自己的专业素质，让员工在自身教育和实际案例的启发下对这个过程进行各种改进，更多的改进案例涌现出来。这实际上在企业内部创造了一个尊重人和创造的环境。

　　企业文化的创始人劳伦斯米勒，说：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、利益优势和发展优势。精益改进的文化内涵是“沟通、激励、理解、人本和双赢”。