精益生产在公司中不起作用的原因有哪些

许多大型中国制造公司早在几年前就已经引入了精益生产的概念和实践，例如进行精益生产理论培训，选择核心生产团队访问成熟的公司以及推广精益生产的基本工具和系统。在生产现场，在公司内部建立精益学院，并聘请国内外精益专家担任生产部门的高级经理。公司希望以此方式提高生产管理能力。

但是，迄今为止，在中国市场上经营的许多公司（不仅是国内公司，而且还有许多外国公司）在实施精益生产方面均未取得预期的结果。他们的精益生产促进过程屡屡遇到障碍，雷声雨少，因此一些企业管理者甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。

我们观察到的常见挫折包括：

●对精益要素的正确理解和对工具的正确应用，在短期内可带来快速结果，但不能长期保持可持续性

●行动是可见的，但无法衡量改善效果，无法确定投入产出比

●相反，为实施精益生产而组建的新的大型组织和团队会导致总体效率下降。

●为了精益生产，机械设置精益生产工具和方法，但未能进行针对性的设计和改变

●生产部门无法获得其他部门的合作，微观环境阻碍了精益方法的实施

●中层人员忙于日常事务和精益生产的敷衍

●前线工作者看不到改变带来的好处，习惯于根据过去的经验做事

企业在精益生产促进过程中遇到上述问题。当然，目前中国制造业的发展阶段和公司特定的生产环境是有原因的。但是，导致精益生产促进未能获得预期结果的根本原因是，该公司没有从系统和务实的角度理解和实施精益生产。

精益生产是一种组织能力

精益生产的本质不是僵化和通用的现成工具，方法和例程，而是一个不断创新和不断改变企业生产系统的过程。这个过程需要各级甚至每个人的参与，因此精益生产本质上是一种组织能力。只有将精益化的原则和方法内化到组织能力中，企业才能从容应对无休止的问题并实现自我完善。

为了更好地了解精益生产，首先让我们了解精益生产需要哪些问题来帮助生产公司的生产负责人回答：

●我们的运营绩效是否符合客户要求？

●我们的工厂是否在持续有效地促进成本，质量和交付的改善？

●面对原材料成本上涨和其他因素，如何维持和提高毛利率？

●我们可以采取什么措施来提高产品质量？

●如何确保工厂的生产安全？

●如何改善零件，在制品和制成品的库存管理？

●我们是否有效地实现了跨部门的协同作用？

●如何充分发挥中层管理者的主动性？

●如何降低一线工人的离职率并提高士气？

上述问题都是生产负责人每天都关心的重要问题。公司需要围绕这些问题构建精益生产管理内容和机制。