如何有效的实施工厂精细化管理

　　企业的目标是创造价值，只有不断创造价值，实现利润的稳定增长，才能在竞争日益激烈的市场环境中生存。但考虑到原材料价格持续上涨、劳动力成本持续上升等因素，要想实现稳定的利润增长，不仅要进一步开拓市场，还要提高生产成本。如何降低生产成本也成为各大企业发展的研究重点。

　　一家公司的核心竞争力在于：高质量，低成本。高质量才有资格生活，低成本才能吸引顾客。

　　工厂精细化管理：降低成本首先要看心态

　　很多企业一谈到成本，就认为是财务部或者成本会计，而大多数员工则认为，“我不是老板，成本与我无关”;"公家的东西，不用白用";"节约成本，我有什么好处?"

　　事实上，成本下降需要每个人的参与。

　　首先，作为企业的决策阶层，需要一个投资的概念，这是决策和影响企业成本形成的基本条件;其次，企业的工程师和管理者影响产品设计和生产成本的消耗水平;第三，企业供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响材料和材料的采购成本和产品的销售成本水平。因此，成本与每个人都密切相关。

　　所以降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。一般而言，可分为四种心态：

　　首先：为老板工作

　　在这种心态下，企业的成本永远不会下降。

　　其次：为自己工作

　　比如TCL的看板管理，在员工通道放置5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本和团队业绩。这时候员工在关注自己工作成果的同时，会不自觉地与他人进行比较，可以激发员工朝着企业要求的目标发展，转移对上级的不满。通过建立假设的敌人机制，员工会盯着对手自我激励。

　　三是为团队做事

　　也就是说，个人变得很小，团队变得很大。比如海尔从来不奖励个人，而是奖励团队，包括团队对招聘有决定权。正因为如此，海尔的很多制度，包括成本控制，都是可以实施的。

　　第四类：为信仰而战

　　这也是企业的高境界，员工在思想上会有很高的统一度。如果不消除浪费，就很难降低成本。和丰田一样，成本减半花了将近70年的时间，目标是消除浪费。

　　第二，从消除浪费的根源开始降低成本

　　有两种方法可以消除浪费：

　　1、首先是倡导节约文化，杜绝浪费。

　　①，要在企业内部提倡节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入到每一位员工的心中。

　　②，我们应该抓住决策的领导，避免整体浪费。节约决策是影响全局的节约。建立节约型企业，首先要从科学决策入手，以小的投入获得大的产出，这是对企业大的节约。

　　③，要从细节入手，节约要体现在每一点，利润要通过精细化管理和制度挤出来。人们羡慕世界500强企业。如果仔细分析，他们也是扣门的企业。比如丰田，世界上没有分公司，没有办公室，只有名古屋有销售中心。

　　沃尔玛的亚洲总部在北京的一个小巷子里。办公室只有260平方米，没有会议室。合同都是在巷子口的路上签的，广告从来不邀请明星，而是让员工做，作为对员工的奖励。

　　沃尔玛亚洲总裁下飞机时，包里拿着一个计算器。当他看到一个合适的位置时，他拿出计算器，计算房间的大小后，他开始吸引投资。他用支付的入场费支付房东的租金。店铺管理学习日本丰田的看板管理，仓库处理可以准确到店铺3天的数量。精细化管理使沃尔玛始终具有独特的成本优势。

　　④，节约采购环节。控制采购成本，需要科学设置和压缩。主要方法是加强库存成本控制;化整为零，小批量采购;建立采购成本分析体系;采取招标、询价、比价、议价、定价采购、公开市场采购等措施;建立供应商选择体系;堵塞采购中的“回扣”漏洞。

　　⑤，企业的核心成本支出是通过节约生产来控制的。比如降低材料和能源消耗，提高生产率，就是节约;建立原材料消耗定额标准;建立人工消耗定额标准;控制生产成本;实行节约奖惩制度等。

　　⑥，营销节约。营销成本是一块可以减少的“脂肪”。需要对营销成本进行预算、分析和决策，控制不必要的营销成本，让广告投入的每一分钱都有效，同时合理控制营销人员的成本。

　　⑦，节约管理。包括节约会议和节约时间。前者可以通过节约会议成本、预算会议资金、控制成本、节约会议时间、改变会议方式，将会议节约落实到每一次会议中;后者可以有效控制时间，做自己该做的事，正确做事，提高工作效率。

　　2、第二种方法是通过现场改进来消除浪费

　　改进总是比管理更重要。管理者不应该以惩罚员工为荣，而应该与员工一起研究防止员工犯错的方法，同时不要给员工犯错的机会和条件。

　　有七种工具可以改善生产现场：

　　①，创造一个看得见、浪费的场景，即彻底的6S(整理、整改、清洁、清洁、素养、安全)。

　　②，IE和运营标准化，这是消除浪费的工具，海尔公司利用这种模式进行管理，成功收购了30多家企业。

　　③，通过视觉管理发现浪费。视觉管理是一种快速解决问题的方法，利用图形、图表等视觉感应来确定当前状态，并立即做出判断。

　　④，用看板管理描述浪费，就是通过各种管理看板展示希望管理的项目，让大家了解当前管理状态的管理方法，给客户信心，在企业内部营造竞争氛围，减少浪费。

　　⑤，行走管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。

　　⑥，5问题必答(5why)，找出问题的关键。一般情况下，问5次为什么，就可以找出解决问题的办法。

　　⑦，用防呆纠错的方法减少浪费。事实上，事情越简单，越容易出错。大多数人忽略了一些错误造成的错误。惩罚是没有用的。我们应该一起努力预防和纠正错误。比如酒店插卡取电是预防和纠错的好方法。

　　第三，降低成本的五种方法

　　1.[工厂承包]

　　这是中国企业家必须走的一条路，可以激发员工的工作热情，让他们珍惜现在的工作。为了方便研究，中国企业联合会在东莞承包了两家企业。作为工厂承包的试点单位，承包后的车间主任一年能赚30万。为此，我特意去了解了一下。车间主任说:“你说少了，就是50万。”。

　　传统企业只有销售部和采购部两个部门赚钱，但工厂承包后，每个部门都赚钱。人力资源和办公室通过为各个部门服务赚钱。比如其他部门要招人，明确工资和条件后才能提供有针对性的服务。财务部已经成为金融中心，每个部门都应该设立自己的账户。

　　通过分析发现，车间主任变得和丰田一样聪明，在利益的驱动下，他意识到了降低成本的真正含义。他捡起扔在地上的钱，放在口袋里。这样，成本降低了，利润自然高了。那么工厂承包的方式和方法是什么呢?主要有五个方面:

　　一是供应链体系，即企业经营责任制。下一道工序是上一道工序的客户，这是核心思想。市场机制延伸到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。

　　二是工厂全面承包，各部门成为全面“赚钱”的方式。把每一个员工都变成一个“管理者”，形成一个立体的承包方式。海尔在中国就是这么做的。

　　第三，确立单位和个人的经济指标。可承包和可追溯性可以通过产量定额、质量定额、消费定额、成本定额、设备使用定额和总支出定额来实现。

　　第四，外部和内部的个人交易结算方法。打破“计件工资体系”，实现“员工交叉追溯体系”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体系则坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，以及退货、索赔、投诉的追溯和交易原则。这样一个员工就会明白三种技术，包括上下流程，员工之间是有约束力的，不再需要检查员。

　　第五，承包商设立“银行”。每个单位都在财务部设立了会计“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔被称为“代价券”。这就像市场运作一样，人们会非常聪明，这就要求产品质量必须通过。在“债权债务”机制的推动下，各部门实行年初贷款制度，分期偿还贷款，财务部真正成为企业的“金融中心”。

　　2.[库存压缩]

　　也就是说，合适的库存是低成本的。主要有四种方法：

　　一是实现零库存，即无库存，各种材料直接进入车间，不断走在流水线上;二是安全库存，又称保险库存或缓冲库存，是为防止随机因素造成的缺货而设置的安全库存。比如沃尔码，周期基本控制在3天;第三，实行集中式大仓库，制作仓库超市，统一管理，如原材料仓库、半成品仓库、成品仓库的合并管理，可以节省仓位，降低用人成本;第四，准时供应，即供应商的临界管理法。邀请供应商到企业仓库现场供货。

　　3.[设备维护][设备维护]

　　也就是说，通过精益管理实现低成本。设备维修是一个大洞，侵蚀了企业的利润，设备经常维修是不维修造成的。有些企业专门设置了维修零部件库，配备了大量的维修工人。其实维修工人越多越浪费，这是“我操作，你维修”这个不正确的概念造成的。

　　企业要建立三级维护，一级维护由操作人员负责，二级维护由班组长负责，三级维护由设备管理部门负责。维修人员成为设备经理或工程师，专门指导员工维修设备。

　　此外，我们应该注意设备的优化。丰田说设备可以长腿运行。通常设备是固定的，所有的活动都围绕着设备转，而活设备可以实现零运输。

　　4.【减少劳动力】

　　也就是说，优化资源意味着低成本。国内企业应该从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越激烈，员工的工资必须上涨。为了生存，我们应该注意管理，提高效率，减少人员配备，实现省人化。我们需要用少的人来应对市场的变化，实现更少的人。

　　5.【质量改进】

　　也就是说，高质量意味着低成本，质量提高意味着一次让员工做对。质量成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本。