企业要想精益成本管理该如何做？

　　精益生产咨询公司认为，企业成本管理的质量关系到企业的利润和未来的发展规模。如果精益成本管理得好，每节省一分钱就可以用在刀刃上，让企业健康稳定地发展，在市场竞争中立于不败之地。

　　所以企业可以从这方面考虑节约成本?

　　一，标杆管理

　　公司经理应该树立一切都可以对标的理念，具体到节约成本，公司对标的方式多种多样。

　　内部标杆。我们可以在企业内部找到标杆，找到企业成本管理业绩好的基层、团队或个人作为代表，分析其成本管理现状，总结其先进的经验和做法，以“点带面”的形式全面推广，从而提升公司整体成本管理业绩。

　　外部标杆。也可以选择企业外部同行业和跨行业的标杆。通过分析国内外同行业竞争对手的成本水平，总结标杆企业在成本管理方面的先进经验，或者通过“鱼骨图”的形式，详细说明和实施需要哪些管理措施才能达到竞争对手相同的成本水平，从而达到有效节约成本的目的。

　　第二，价值链管理

　　节约成本应该渗透到企业价值创造的每一个环节，深入到企业的规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面细致地分析和控制各部门内部和部门之间相互联系的成本。

　　比如美的公司通过开发战略采购供应商合作伙伴，合理控制库存，提高利润率。对于美的来说，有300多家相对稳定的供应商，其零部件总数超过3万种。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等计算机制造商，还低于韩国制造商，他们的年周转率超过10次。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省2000多万元。因为采取了一系列措施，在激烈的市场竞争下保持了相当大的利润。

　　因此，节约成本的范围不仅限于企业内部，而且超越企业边界进行跨组织成本管理，与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(客户)建立战略合作关系，重塑企业的成本和竞争优势。

　　第三，精细化管理

　　精细化成本管理是指企业建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体系，实行精准计划、精准决策、精准控制、精准考核的科学管理模式，以适应集约化和购买化的生产模式。即企业要改变粗放的经营模式，逐步走向精细化管理。精细化是一种意识、一种想法、一种认真的态度和一种精益求精的文化。

　　实施精细化成本管理，涉及企业的方方面面，需要财务部门与其他部门合作，将产品设计、营销网络与收入、成本控制有机结合，实现全程参与。有效跟踪和监控企业的每一个关键环节，使企业的经营活动发展到哪里，成本节约的触角就会延伸到哪里。

　　第四，流程管理

　　通过流程的优化和再造，使企业的横向和纵向管理职责更加明确，使岗位的关键工作流程更加清晰、清晰、简洁、合理，消除不增值部分，防范风险，提高效率，避免成本浪费。

　　例如，通过流程优化可以帮助降低企业的采购成本。通过招标方式引入竞争，充分发挥供应商在公开招标中的博弈机制，科学公正地选择符合自身成本和利益需求的供应商;通过电子采购降低采购处理成本;合理安排采购频率，通过科学的经济批量计算批量降低采购成本和仓储成本;并有选择地购买供应商提供的服务和原材料。

　　通过制定严格细致可行的工作规范和监督机制，以科学的流程管理为平台，细化岗位责任，完善内部管理流程，合理节约成本。

　　第五，标准管理

　　通过完善标准，一流企业可以避免成本浪费，使组织管理各单位准确、高效、协同、持续运行。

　　比如德国人用专门的容器煮鸡蛋，长、宽、高四厘米，刚好装了一个大一点的鸡蛋。下面有一个托盘，然后加入50毫升水。一分钟后，水沸腾，然后烧三分钟，关火。利用余热煮三分钟，然后用冷水浸泡三分钟，这样鸡蛋就可以轻松打开了。这个操作流程其实很简单明了，但是让煮出来的鸡蛋达到营养价值的状态。也是煮鸡蛋。中国人把鸡蛋放进锅里，然后出去洗漱或者做点别的。当他回来看一看，然后自我感受。如果他们觉得好，他们就拿出了这个标准。

　　第六，企业文化管理

　　企业要营造节约成本的文化氛围，注重企业文化的潜移默化渗透效应。节约成本应该上升到文化建设和机制建设的高度，树立牢固的节约成本意识。

　　著名的船商和银行家斯图亚特特别注重控制成本和支出。他一直坚持不让船长在公司花一分钱，也不允许管理技术的负责人直接向码头支付维修费用，因为“他们没有金钱意识”。因此，水手们称他为“非常讨厌和吝啬的人”。直到他建立了一个巨大的商业王国，他的节约习惯依然存在。

　　一位在身边服务多年的高级工作人员曾回忆说:“在我为他服务的日子里，他给我的服务指令都是用手写的纸条传达的。他用来写这些纸条的白纸都是纸质的劣质信纸，他会把写好的纸撕成纸条送出去。在这种情况下，一张信纸大小的白纸也可以写三四个‘高指示’。”一张只用了五分之一的白纸，剩下的不应该浪费。这就是他“能省就省”的原则。