“巨头”光环背后,既是中国消费产业升级的缩影,也映射出市场对评价标准的深层思考。
从晋江代工厂到全球第三大运动品牌,安踏的蜕变本质上是一部以资本为杠杆、以并购为引擎的扩张史。这条路径既创造了“蛇吞象”的商业奇迹,也埋下了增长模式可持续性的深层拷问。
1999年,当晋江数千家鞋厂深陷同质化竞争时,安踏创始人丁世忠做出惊人之举:押注全年利润的80%,签下乒乓球世界冠军孔令辉,在央视黄金时段喊出“我选择,我喜欢”。
这一破釜沉舟的营销,让安踏营业额从2000万飙升至2亿,在二三线城市扎下根基。但这仍是区域性批发模式的胜利,真正的转折发生在十年后。
2009年,安踏以6亿港元拿下意大利品牌FILA在大中华地区的商标使用权和专营权。当时FILA年亏损超3900万港元,全国门店仅剩50家,被业内嘲讽为“接盘侠”。
安踏却看中其意大利百年基因的含金量,果断剥离原有团队,启用本土操盘手姚伟雄。他将FILA从专业运动赛道转向高端运动时尚,聚焦35-45岁精英人群,避开与耐克在一线城市的正面对抗。
十年间,FILA营收贡献超集团40%,毛利率70%,成为并购整合的教科书案例。这场豪赌的胜利,源于对当时中国消费升级的精准预判。当新中产渴望“穿得体面”却苦于选择匮乏时,FILA以明快色彩、联名设计和直营门店,将运动服转化为“社交货币”。
尝到FILA的甜头后,安踏开启“品牌收割”模式:2015年收购斯潘迪、2016年与日本滑雪品牌迪桑特签订合作战略、2017年纳入韩国轻户外品牌可隆、2019年联合财团斥资46亿欧元鲸吞亚玛芬体育、2023年收购女性瑜伽服饰品牌玛伊娅。2025年再以2.9亿美元拿下德国狼爪,补全户外市场最后一块拼图。
由此形成三大品牌群:大众专业(安踏主品牌)、高端时尚运动(FILA)、高端户外(始祖鸟/狼爪等),覆盖从200元基础跑鞋到万元冲锋衣的全价格带。
据财报显示,安踏集团2024年收入708.26亿元,同比增长13.6%。其中,安踏品牌收入同比增长10.6%到335.22亿元;FILA斐乐品牌收入同比增长6.1%到266.26亿元;迪桑特、可隆等所有其他品牌收入同比增长53.7%到106.78亿元。而从历史维度看,安踏集团2015年其营收仅为111亿元,十年间增长超10倍,年均复合增长率达25.9%。
首先是债务压力。频繁的并购推高资本开支,让安踏在2024年的流动负债高达285.93亿元,较年初增加38.86%;银行贷款及透支85.83亿元,较年初增加114.79%。尽管集团持有的现金及现金等价物、银行定存及已抵押存款合计达522.11亿元,但收购狼爪新增2.9亿美元财务成本,叠加亚玛芬体育之前的连续亏损,安踏债务压力攀升。
其次是增长失速。主品牌安踏增速从2021年52.5%骤降至2024年10.6%,FILA的营收增速更是从2019年的73.9%暴跌至6.1%,营收占比43.5%下滑到37.60%,陷入了“客单价停滞、门店饱和、创新乏力”的瓶颈。
最后是整合难题。安踏的高端户外品牌与大众主品牌存在渠道冲突,营销预算也向高端品牌倾斜。更棘手的是,对比同样布局多品牌、通过统一供应链与客户数据系统实现协同的LVMH,安踏的各品牌仍独立运营,数据中台停留在“报表汇总”阶段,难以形成用户画像闭环。
可见,安踏的多品牌战略本质是“以资本换时间”,即通过收购跳过百年品牌积淀过程。九游娱乐-官方入口但其真正的挑战在于:当并购红利见顶时,能否从“品牌猎手”蜕变为“价值管理者”。
当国内主业增长疲软、盈利承压时,安踏的破局之道本应指向海外市场。然而,其全球化进程推进得并不顺畅。
根据丁世忠对安踏全球化布局的节奏畅想:一是让国际优秀品牌的价值在中国落地;二是将安踏独特的商业模式赋能到全球;三是让开放与包容的安踏文化被世界认同。于是,通过收购始祖鸟(北美)、狼爪(欧洲)和迪桑特(亚洲),安踏形成了覆盖三大洲的“品牌殖民地”。
这里不难看出,安踏主要依赖频繁收购国际知名品牌来拓展海外业务,而非着力将自有品牌“安踏”推向世界。这种“借船出海”的全球化,虽快速构建了商业存在感,却未能在海外消费者得认知中打入“中国智造”印记,许多人甚至不清楚它们的母公司是安踏。
何时才能让“ANTA”四个字母成为世界运动市场的通行符号?这成为安踏全球化进程中,一个迟迟未能解决的根本命题。
许是认识到了主品牌在全球市场存在感薄弱,2023年3月,曾在亚玛芬体育负责始祖鸟的徐阳回到安踏集团,任安踏主品牌的CEO,这被业内视作安踏将国际化提上日程。
同年7月,安踏与NBA天才球星凯里·欧文正式签约,并推动ANTA KAI 1篮球鞋登陆Foot Locker和Dicks Sporting Goods——这是中国运动品牌首次进入北美主流渠道。这里值得一提的是,Foot Locker对合作品牌筛选极为严苛,只引入被欧美主流市场认可的品牌,以维持其高端专业形象。因此,为了能进入Foot Locker,安踏着实花了不少心思。
它先是通过美国小众精品店(如Sneaker Politics、Extra Butter、Nice Kicks)限量发售ANTA KAI 1并引发抢购、建立口碑。随后逐步扩展至北美60余家区域潮流连锁店(如Shoe Palace、Hibbet等),并持续推出新配色提升热度。
随着ANTA KAI 1在欧美声量走高,Foot Locker才主动寻求合作,将安踏的ANTA KAI 1 Speed置于其核心篮球文化空间“HOME COURT”——这个原本仅限耐克、阿迪达斯等6大国际品牌的专属区域。
当然,尽管成功打入Foot Locker及DSG等渠道,标志着安踏获得了国际专业运动市场的关键背书,但其品牌的海外认知度与耐克、阿迪达斯等全球巨头相比仍有显著差距,自主品牌国际化仍是长期课题。
当看到高盛把安踏和腾讯、阿里一起放进“中国民营十巨头”的名单里,很多人心里应该都打了个问号:一家主要卖运动鞋服的公司,凭什么和那些能改变大众生活方式的科技巨头平起平坐?
事实上,高盛的遴选标准有其特殊性。其关注点在于:公司是否于香港或美国上市(便于外资交易)、股票流动性是否充足、是否被纳入MSCI等国际主要指数。安踏恰符合这些条件:香港上市、交易活跃,并通过持续并购实现了规模扩张。
说白了,高盛这把“尺”衡量的是“外资易达性与公司体量”。然而,这一标准能否甄别真正的巨头?
参照美国的“美股七巨头”,真正巨头的核心在于硬实力,或如耐克,凭借独有技术(如ZoomX气垫)引领行业标准;或如苹果,产品成为全球文化符号;或如亚马逊,具备定义行业规则的能力。
安踏虽是中国运动装备市场龙头,但在技术积累、全球影响力等方面与上述巨头相比差距显著。此前安踏发布最新财报,明明利润和规模均有增长,但财报发布后股价却连跌三天,累计跌幅13.2%。
这已是资本市场给出信号:比起靓丽的销售数字和并购策略,市场更看重安踏能否练就令全球信服的核心竞争力。
眼下,高盛的报告又给了安踏一顶“巨头”的帽子。这顶帽子,是对其从晋江草根逆袭、成功驾驭资本力量,打造多品牌帝国的阶段性肯定。然而,品牌增长乏力、技术底蕴不足、高杠杆风险以及“借船出海”的全球化困境,都让这顶帽子显得并不那么稳固。
而安踏的故事,也是中国企业向全球品牌跃迁的一个缩影。在塑造全球性自主品牌文化的漫漫长征路上,摘下“借来的光环”,炼就真正的“巨头”内核,远比登上任何榜单都更难走,但也更有意义。