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香港科技大学利丰供应链研究院由国际研究学府香港科技大学和供应链行业领袖利丰共同建立，致力于鼓励行业创造新知识，将其推广至全球，并转化成实际应用，以应对未来供应链所需。
调查显示，几乎所有的样本企业都认为当前最大的挑战是整体的消费力不足和消费降级（98%）（图3-2）。
为了提振消费，2024年3月，国务院印发《推动大规模设备更新和消费品以旧换新行动方案》，明确指出“推动大规模设备更新和消费品以旧换新是加快构建新发展格局、推动高质量发展的重要举措”。消费领域的以旧换新，包括汽车置换更新、家电产品和电动自行车以旧换新，旧房装修、厨卫改造、居家适老化改造的物品材料购置等。政策实施以来，取得良好效果。为进一步提振消费需求，2025年进行扩围支九游娱乐-官方入口持消费品以旧换新。以旧换新以汽车、家电为主，2025年扩围到更多电子产品如手机、平板等消费。
但百货零售业的主体是化妆品、黄金珠宝、服装鞋帽等，这部分消费多数不在以旧换新覆盖的范围，需进一步出九游娱乐-官方入口台相应的消费提振措施，覆盖更大范围的商品和服务消费。
在消费市场结构性调整的大环境下，百货零售业正面临前所未有的转型压力，持续下滑的经营效益与高企的改造投入成本，将百货零售业推入了转型升级的两难境地：
一方面改造升级几乎是必选项。消费端的变化正在重塑线下商业的价值标准，新的消费主力对场景体验的期待明显高出传统购物需求，具备社交属性和沉浸体验的复合空间已超越单纯的商品交易场所，这在客观上催生百货零售业的改造刚需。
另一方面则是面临投入产出的困境。实施改造的主要障碍来自前期的大量投入，如外立面改造、智能化运营体系升级、品牌池更新带来的招商折损等。调改后运营阶段的成本倍增同样造成盈利压力，如体验业态带来的能耗存在普遍增长，跨业态复合人才的薪酬也存在溢价等。
第三是转型投入与传统商业逻辑的冲突。坪效随体验面积扩大递减，降低了毛利；动线重塑可能提升了驻留时长，但客单价不一定能实现预期增长。更重要的是，调改后的效果存在不确定性。虽然引入体验式业态和提升购物环境能够在一定程度上吸引消费者，但消费者对新环境的适应需要时间，且市场竞争激烈，新引入的品牌和业态是否能立即获得消费者的认可也存在不确定性。
调改后的门店需要在短期内实现盈利，否则将面临更大的经营压力。然而，从投入产出的现状来看，在调改后往往面临成本高、回报慢的问题。一方面，调改投入的资金需要较长时间才能收回成本；另一方面，新引入的品牌和业态需要经过市场培育期才能实现盈利，这使得百货门店在短期内难以看到明显的效益提升。
尽管调改是提升竞争力的必然选择，但如何在高投入下实现高回报，仍是百货零售企业亟待解决的问题。
电商凭借便捷的购物体验、丰富的商品选择以及更具竞争力的价格，吸引了大量消费者，导致传统商场的客流量和销售额受到显著影响。这种影响持续存在，也给零售企业线上线下全域运营带来了诸多困局。
调查显示，当前企业发展中面临的主要挑战中，电商冲击排第三。在此背景下，百货零售企业通过线上线下融合来应对挑战，同时面临诸多困境。
《2024零售行业IT及数字化系统需求调查》报告显示，从2013年的O2O热开始，线下零售企业的全渠道业务开展多年，但线上销售占比整体不高，主要的挑战，首先是引流难引流贵；其次是流量低，销售额不高；第三是流量的复购率低；第四是运营管理不专业及营销能力不足（图3-3）。
百货零售企业的数字化转型难度亦较大，多数企业的数字化投入占营业收入的比重较低，且在技术应用、与品牌方数据融合等方面存在不足。其次，硬件、服务和产品供应链老化，难以满足消费者对购物体验的高要求。
此外，经营成本攀升、利润空间压缩是当前企业经营的主要挑战之一，使得百货企业在转型过程中面临资金压力。
电商对百货零售业的影响仍在持续，而百货零售企业在推进线上线下全域运营时，需要克服数字化能力不足、成本压力大以及供应链不协调等困局。
百货零售业长期受同质化经营困扰，从商品结构到业态布局，服务模式到消费体验都高度雷同，消费者走进不同城市的商场时，往往发现品牌相同、陈列相似、价格相近等问题。当电商平台凭借优势持续分流时，百货零售企业线下实体场景优势受到一定压制。
业态布局的同质化加剧行业困境。过去十年间，餐饮、儿童乐园、影院几乎成为购物中心等商场的“标配”，但组合模式固化、创新乏力的问题逐渐显现。一些百货零售门店也提升了餐饮、儿童乐园等业态比例，但却陷入用餐饮引流，被餐饮反噬的怪圈，流量转化率低。
服务模式的单一化已经不适应新的消费需求。标准化的导购、促销、会员体系已无法满足分层化个性化的需求，尤其是年轻客群对“情绪价值”、“社交体验”的重视远超传统服务维度，如多数企业对Z世代热衷的新形态消费反应滞后。当个性化服务成为零售新战场时，百货零售企业的服务升级仍停留在增设母婴室、改造厕所等较为基础的阶段。
面对困局，差异化竞争是行业共识，但落地实践却障碍重重。商品差异化的首要障碍来自于供应链体系。传统联营模式中，企业不掌握主动权，部分企业尝试转向自采自营模式，但需直面采购团队建设、库存管理、资金占用等多重压力，转型步履维艰。
业态创新的困境源于市场竞争的加剧。当“体验经济”、“社交空间”等概念被过度消费后，真正具有技术壁垒或模式独创性的项目凤毛麟角。更严峻的是，消费者需求快速迭代让企业的创新窗口期大幅缩短，迫使企业陷入持续创新却持续过时的循环。
调查显示，2024年，有65%的样本企业开展了自营商品业务，8%企业表示没有自营但在计划中，另外近三成的企业没有自营业务，近期也没有计划（图3-4）。本次调查的样本中，多数企业是综合业态，除了百货，同时运营购物中心、奥特莱斯、超市等，这一数字主要代表了综合业态的情况。
在开展自营业务的样本企业中，自营销售占比最高的品类是化妆品。其次是服装，食品则是位居第三（图3-5）。本次调查的样本中，多数企业经营以百货为主，同时也经营超市等其他业态。
规模方面，调查显示，自营业务的销售占总销售的比例总体不高，51%的样本企业占比不足5%，有28%的企业占比达20%以上（图3-6），呈现出两级分化的现象。
在问及未来一年内是否会扩大自营商品的比例时，调查显示，有61%的企业表示不会扩大，其中，55%的企业表示会维持现状，少数企业表示会减少比例，另外有39%的企业表示会进一步扩大自营（图3-7）。总体上看，企业对加大自营的意愿并不强烈。
尽管自营业务是百货零售企业提升商品力的重要途径之一，但面临诸多瓶颈，主要集中在资金管理、渠道与货源、团队建设、库存管理上。造成瓶颈的原因有以下四点：
其次是缺乏稳定可靠的进货渠道，无法获取充足的优质货源，并且在众多的货源中，难以选择到适销的商品，影响销售业绩，同时当前的经销代理模式也不支持。
三是缺乏专业买手，导致在采购、销售、技术等方面的专业能力不足。自营板块业务人员的稳定性也不够，人员流动频繁，影响业务的连续性和稳定性。
最后，经营能力方面也存在短板，缺乏有效的运营管理经验和技能，导致库存积压严重，资金占用和仓储成本增加，同时可能面临库存过时和滞销的风险，无法合理控制库存水平，库存周转率低。
针对全域运营的困境，协会将在8月20-22日的“2025零售数字化年会”上进行专题讨论
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