精益成本管理的原则是什么？

　　1.综合质量管理原则。

　　无论是传统企业还是精益企业，无论是制造企业、商品流通企业还是服务企业，质量始终是企业的生命和灵魂，是永恒的真理，企业应始终如一。精益生产起源于日本丰田汽车公司，但近年来公司遭遇了脚踏门、刹车门事件，2009年底至2010年3月，丰田因产品质量问题在全球召回汽车800多万辆，远远超过2009年698万辆全球销售，前制造之王成为召回之王。人们不禁要问，精益管理模式在《纽约时报》的演变中仍然有效吗?事实上，问题的根源不是管理模式本身，而是企业管理者忘记了精益成本管理的本质。究其原因，面对2008年欧美金融危机的新形势和新环境，丰田选择了效益一，打乱了正常的经营节奏，忽视了过程中的错误，忽视了精益思想的精髓——质量与技术的美对接。企业全球化的生产销售形式导致丰田产业平台过大，内部质量控制体系出现盲点和缺陷，导致丰田目前的危机。

　　坚持综合质量管理原则，要求企业坚持六西格玛原则，严格控制设计、制造、销售各环节的质量，实现产品或服务质量的零缺陷和零容忍。产品质量是生产出来的，而不是检验出来的抓住了企业质量可持续发展的命门，抓住了精益成本管理的本质和灵魂。同时，企业要正确处理产品或服务质量与成本控制的关系，实施精益成本控制，不以牺牲产品质量为代价，从企业管理的各个方面实施全面改进，加强产品全生命周期管理，将低成本控制与企业可持续发展有机结合，将低成本管理引向正确方向。

　　2.客户导向原则。

　　以客户为导向，过去是。现在是。未来仍将是企业经营管理的法宝，也是精益成本管理的基本标准。客户是企业的衣食父母，客户需求是企业发展的动力源泉。企业的目标是满足社会和客户的需求。企业只有以优质的产品或服务满足不断变化的客户需求，才能赢得市场，拓展企业。建立以客户为导向的企业文化，以客户利益为导向，以客户需求引导企业决策，是企业可持续发展的行动指南和金律。

　　坚持以客户为导向的原则，要求企业根据用户定义企业价值，这是精益思想的出发点。今天的市场与其说是由产品和营销驱动的市场，不如说是由客户驱动的市场。也就是说，企业必须敏锐地感知外部市场的变化，根据外部市场的需求构建和优化业务流程和管理活动，不断满足市场的需求。企业必须在客户需求的驱动下有效组织供应、生产、销售和产品研发，不断塑造和巩固其技术优势、产品优势、服务优势和销售优势，否则企业的核心竞争力将无法提及。

　　3.价值流原则。

　　企业管理活动包括：

　　①从概念设想，通过细节设计和工程到生产的全过程解决问题;

　　②从接受订单到制定详细进度，再到发货全过程中的信息管理任务;

　　③从原材料制成产品，并送达用户手中的物质转换任务。价值流是使特定产品通过这三个关键管理任务所必需的一组特定活动，包括增值活动。必要但非增值活动(I型Muda)和非增值活动(I型Muda，即浪费)。研究表明，企业在增值活动中使用的时间只占整个过程的一小部分，大部分时间都花在非增值活动中。精益成本管理必须注意价值流的梳理，否则会出现方向错误，导致精益成本管理实施过程中的困难。

　　坚持价值流原则，要求企业对业务流程进行详细的梳理和再造，从终端客户入手，识别客户的有效需求，确定流程输出的关键质量指标，然后逆向确定企业的宏观流程，确立满足客户需求的流程输入质量指标，确保流程顺利流动，防止停顿和中断。在这个过程中，企业应该使用高级流程图(Supplierinput-Process-Output-Customer，简记为SIPOC)和价值流程图(Valuestreampping，简记为VSM)，清晰地展示企业的价值流、信息流和物流。通过对价值流的梳理，发现和揭示流程中的Muda，消除增值活动或操作流程，使价值流从混乱中变得清晰，从根本上保证精益方向的正确性。

　　4.人才优先原则。

　　人力资源是企业的核心生产要素，是企业核心竞争力形成的关键。在知识经济条件下，企业应摒弃以物为中心的管理理念，更加依赖人才，促进企业的创新发展。企业要实施精益成本管理，就必须建立一支符合精益精神的人才队伍，让精益理念深深扎根于员工心中，成为他们行事做人的习惯。一种自觉行动，通过他们的宣传、贯彻和言行，感染和激励周围的同事。久而久之，当企业员工养成精益思维，按照精益理念在适当的时间正确工作时，真正的精益企业就会悄然建立起来。现实中，很多企业缺乏优的人才、精益战略、发展规划、管理体系难以实施、执行力低下、管理活动精益，企业花费大量人力、物力、财力建立的精益体系难以真正发挥有效作用，甚至半途而废。

　　坚持人才优先原则，要求企业加强人力资源管理，注重人才选拔、岗位设置、薪酬管理、绩效考核和员工职业规划，特别是认识到员工培训的重要性，设计一套适合企业的人才培训计划。在人才培训过程中，企业应注意岗位与员工的差异，注重非常规人才和多才多艺工人的培训，培养员工之间的合作意识。

　　5.系统匹配原则。

　　精益成本管理的实施必须有一套成熟定型的制度，包括操作标准、各种管理规范等。如果没有完整的制度基础，精益成本管理只能纸上谈兵。空中楼阁，精益成本管理难以实施，精益成果难以固化，更不用说可持续性了。实践中，很多企业要么缺乏完善的管理体系，要么制度僵化。管理松弛，制度建设与精益精神不匹配。缺乏制度基础，现场管理混乱，如何实现精益成本管理?企业必须认识到，精益成本管理是一种新的管理理念和指导思想，是集管理理念、方法和工具于一体的科学体系。在这一体系中，人的精益为本是企业文化的基石，价值流是管理重点，杜绝资源消耗的非增值活动，实现企业价值大化是管理追求的目标。

　　企业坚持制度匹配原则：

　　①建立与精益精神相匹配的扁平组织结构，降低管理水平，提高组织效率;

　　②制定和实施完整的作业标准体系，既不日夜变，也不萧规曹随;

　　③建立健全激励约束机制，充分激发员工潜能，提高劳动生产率;

　　④全面实施7S现场管理(齐中宇，2011)，营造安全、整洁、高效、顺畅的工作环境，营造员工专业成就感;

　　⑤借助看板系统、图表等可视化工具实现可视化管理，方便上下级员工相互监督配合，提高工作效率。

　　6、系统性原则

　　企业推行精益成本管理，不可能仅凭局部之力即可实现，而必须强化企业上下的全局统筹意识，并积极地付诸行动。现实中，很多企业已然意识到精益成本管理的重要性或已经宣布开始推行成本精益化，但是企业上下却仍然对精益成本管理缺少统一认识。有的企业甚至将精益成本管理变革外包给顾问公司，然后坐等收获精益之果，精益成本管理沦为一句缺少执行力的空头口号。事实上，精益成本管理不是某位员工、某个部门或者精益管理团队的工作，更不是顾问公司宣传一下或协助改善一下就可以实现的，它需要全局统筹意识的形成。

　　坚持系统原则，要求企业协调设计、研发、生产制造、营销管理、财务管理等部门，协调人力、财力、物力等要素，使精益成本管理落地，真正成为推动企业可持续健康发展的科学管理模式。精益成本管理不仅局限于生产现场，还需要各部门的配合和相互支持，形成企业的整体精益体系。

　　7.协同原则。

　　系统原则强调企业内部资源要素的协调，协调原则强调企业内部和外部市场条件的协调，形成供应、生产、销售一体化的精益成本管理体系。企业的精益成本管理不是一个孤岛。受外部市场环境条件的影响，企业应拓宽管理视野，将精益成本管理链延伸到上游供应商和下游客户，形成利益共享和信息互联的战略联盟。供应链管理是企业精益成本管理的主导组成部分，其精益程度与现场管理和销售管理密切相关，其重要性不可低估。事实上，大多数企业仍然持有供应商是企业的外部供应商的旧概念，采购环节只是为企业提供原材料的辅助功能。因此，企业无法与供应商建立长期的合作关系，但重新找到替代供应商本身是一种真正的浪费，违背了精益精神。此外，上述客户导向原则是由下游客户带动企业生产，实现制造与销售管理的无缝衔接。

　　坚持协作原则，企业必须以市场为导向，实施全面的精益成本管理，通过水平和垂直一体化，大限度地节约资源。此外，企业还可以通过资源共享、快速对接、动态联盟和信息流管理来促进精益成本管理的实现。真正的精益成本管理必须形成生产、供销一体化模式，实现资源共享与各环节的快速对接，从整体角度实现精益目标。

　　8.继续改进原则。

　　企业精益成本管理不可能一蹴而就，是一个不断完善的过程。一些企业花费了大量的人力、物力和财力，引入精益成本管理，建立了一套完整的运营标准和相关的管理体系。经过一段时间的热情，他们发现精益成本管理并没有带来明显的效果。究其原因，一些管理者将精益成本管理视为治愈各种疾病的灵丹妙药，或者简单地移植成功企业的精益成本管理模式，或者尚未培育出符合精益精神的企业文化，或者缺乏持续改进的信心和毅力，导致精益成本管理之前的成的成就都白费了。

　　坚持不断改进的原则，要求企业积极引导员工树立精益成本管理意识，塑造和培养符合精益精神的企业文化，引领企业价值创造。精益成本管理永无止境，要完善。精益成本管理不是一蹴而就的，而是作为一个不断改进的系统工程。因此，从企业高层领导到每一位普通员工，在日常工作中都要培养问题意识，善于发现问题，勇于揭示问题，通过头脑风暴和五问法鼓励员工提出解决问题的替代方案，积极实践，允许试错，容忍错误。