企业实施精益运行的5个原则

　　也许精益起源于制造业，所以金融服务业在精益实践中一直处于落后状态。这种情况正在改变。随着越来越多的金融服务机构发现精益运营，的好处，精益运营能够帮助他们快速响应需求(速度)、减少服务失误(质量)、提高内部运营的效率只是时间问题，然而，由于习惯陈旧，推广精益运营的速度仍然相对缓慢。

　　接下来，我们将讨论如何将精益思想应用于金融服务行业，探讨为什么在金融服务行业实施精益运营会拖延，并展示金融服务机构如何成功实现精益。

　　一、机遇和挑战

　　面对金融服务等服务业，精益有着巨大的潜力。更低的成本和更少的错误只是开始。成功的银行精益运营通常可以提高15%-25%的运营效率。如果投入更多的资源，收益可以提高到30%-60%。精益思想甚至可以帮助管理层了解哪些客户群体更有利可图，因此精益运营的成果可能是巨大的。

　　国际商业银行发现，在通过更加差异化的服务提升客户满意度的同时，处理客户交易的效率仍有30%的提升空间。

　　北美资产管理的精益审计师发现，通过识别和消除非增值活动，服务产品的利润可以增加12%-20%。

　　投行分析师表示，采用精益方法可以提高分析师20%-30%的工作效率，节省603，354个工作周期时间，但这只是对信贷流程的重新定义。鉴于这种巨大的潜力，为什么精益没有在金融服务行业得到广泛实施?我们认为是因为人性。

　　大多数服务公司经常认为精益不适合他们的行业。通常，每个人都认为精益对制造业非常有效，但否认其在自己行业中的效用。尽管竞争对手已经展示了精益运营，的有效性，但一些经理开始认识到精益的有效性，但他们只将精益运营视为办公运营的附加值

　　事实上，精益制造和精益财务非常相似。金融只是一种不同的工厂。这个金融工厂也有很多浪费，其精益的基本理念其实并没有什么不同。

　　精益服务转型的基础是消除浪费的“七宗罪”:过度产出、等待浪费、运输浪费、缺陷浪费、行动浪费、库存浪费和过程浪费。人们对精益的接触始于识别和消除这些浪费。当浪费开始消失，效率提高，成本开始下降。

　　精益运营的另一个关键原则是关注什么对客户来说是重要的，客户有什么问题，他们提供什么价值，而几乎所有其他的都应该削减。但是理解客户价值并不容易。然而，一般来说，精益思想有助于为高管提供广泛的视角来检查金融服务流程，使他们更容易看到改进的可能性。

　　第二，改变心态和态度

　　当然，如今的精益思想并不新鲜，企业削减成本比开展实际的精益项目更为普遍。精益不仅仅是削减成本，它需要改变你的工作方式。虽然精益的基本理念被许多金融高管所熟知，但贯彻到底是另一回事。就像人们的饮食一样，虽然你知道什么对你的健康有益，但你真正喜欢吃的东西往往是对你的健康不利的东西。

　　在应用精益后台，后，许多银行已经达到稳定状态，并开始逐步停止实施精益。但是，通常第二阶段的机会会在更高级别的流程中，例如联系分支机构或前端办公室的客户。然而，许多高管仍然否认精益可以帮助他们提高工作效率。

　　不情愿的部分原因可能是因为精益源于制造业，一些高管可能认为精益会让工作变得非常低级。另一个误解是精益需要标准化流程的每个部分。但事实并非如此，它将帮助人们使他们的工作更加灵活。

　　事实上，精益通常需要创造性思维。这种创造性思维往往会暴露出很多浪费。例如，在一个银行流程中，我们发现只有40%的贷款流程为客户带来了价值。由于银行执行流程的时间太长，客户收到银行回复时已经过了很长一段时间。因此，过程中的非价值活动不太可能被客户接受，客户会因为贷款被拒等原因而不满意。

　　三、风险管理

　　和其他重大的改进工作相同，推行精益运营并非没有风险。 随着系统变得更加高效，质量控制和风险管理必须改善。

　　在系统中如果存在一个缺陷，很容易如同雪球般越滚越大变成更大的问题。正如精益制造商，零库存的基础是供应商确保他们的零件是零缺陷的，银行在实行精益运营的时候也必须实施严格的质量控制，以确保在错误时间撤回贷款的时候不会加剧市场风险控制。

　　但也有人认为精益通常都是低风险的。他们认为精益实际上是一种非常有效地缓解作业风险的方法，其中大部分的缺陷来自于前线工作，通过将流程标准化并授权一线人员，经理可以减少很多风险。的确，标准化可以减少很多错误，在一些大型银行中分配许多小组执行单独对账，他们使用不同的技术、流程和标准，这往往会导致错误的产生。

　　这种协调上的缺陷会导致高昂的成本代价，尤其是当这些情况在长期持续着。通过精益，你可以进行相应标准化、均衡化，将流程统一并将问题暴露，只有这样才能帮助风险逐步降低。

　　第四，良好的开端

　　开始精益运营的好方法是绘制一个端到端的业务流程，然后找到简化它的方法。企业可以关注一些实际的、容易实现的、实用的变化。这些改进一旦实现，就可以帮助企业建立信心和动力。

　　理论上，精益思想、工具和技术都很简单，但理论和实施却大相径庭。核心是关注人和组织的变化，需要文化和管理方式的变化。

　　虽然精益的实施在早期被认为是一个运营问题，但很快就会成为企业的核心管理方法，企业应该帮助那些不熟悉精益的新员工学习和实践精益运营，例如，参与解决问题的员工意味着他们必须在这个过程中学习如何简化或改进他们的工作流程。

　　管理变革类似于人的行为。它们都是一个持续的过程，所以从一天开始就必须坚持。管理者可能认为这样会减缓整体精益化的进程，但终会帮助人们简化清晰的工作，提高结果的效率。

　　在最初阶段，由于团队不明白精益可以帮助组织改善整个流程和增加价值，员工很容易抵制新方法的引入，因此他们需要经理更多的指导和提升。

　　管理者不仅要引导一线人员与他们分享自己的目标和期望，还要尽量鼓励大家分享自己的想法，让他们知道可以自由表达自己的意见。同时，员工也可以参与到整个精益改进过程中来，提高自己的积极性。

　　精益不是一次性的项目，而是日常的工作方式，可以给企业带来持久的文化变革。精益鼓励员工不断思考和改进工作方法。如果他们不长期坚持精益，成本和风险很快就会回到实施前的状态。

　　第五，精益的极限

　　精益也有其局限性。精益和过程优化的一个关键原则是减少变化，从而减少错误和提高质量。然而，精益不是一个好的急救方法。成熟的精益系统容易受到外部冲击、罢工和系统混乱的影响。

　　精益在不同业务中大的挑战是客户和产品(或服务)之间的联系，因为客户往往是在服务过程中不断变化的对象，这也使得这个过程更加复杂。

　　想象一下，你在运营，的一家旅行社工作，精益团队在一个流畅的流程中高效地工作，但是一个客户想在预订机票之前谈30分钟，但是流程中没有这样的设置，这就是为什么精益服务要困难得多。

　　虽然在金融服务中实施精益存在各种不可控因素，比如可以应用精益思维简化操作流程，加快决策速度，而对于这些知识密集型领域，精益思维也有很好的效用。